Szabadságok kötéltánca: Találd meg a megfelelő egyensúlyt a legjobb eredményhez

Gyakori hiba, hogy azt gondoljuk, a több egyben jobb is.

Több szabadság. Több autonómia. Több rugalmasság.

De a titok nem az, hogy maximalizáljuk a szabadság valamely formáját a többi kárára – hanem hogy megtaláljuk az optimális egyensúlyt közöttük.

David Graeber antropológus és David Wengrow régész  „A mindenség hajnala” (The Dawn of Everything) című könyvükben azt sugallják, hogy ha megvizsgáljuk a történelem során létezett különböző politikai struktúrákat, a szabadság három fontos formáját ismerhetjük fel, amelyeket ezek a rendszerek különböző módokon támogatnak és korlátoznak. Az elköltözés szabadsága (Mobilitás), az Engedetlenség szabadsága (Mentesség az önkényes hatalomtól) és a Társadalmi kapcsolatok átformálásának szabadsága (A társadalom újragondolásának szabadsága). Mondhatnák, hogy két anarchista akadémikus nem a tipikus üzleti guru – és így miért is foglalkozzunk velük, ez nevetséges. Nem kell egyetértenünk a megoldási javaslataikkal, ahhoz, hogy hasznosíthassuk a nézőpontjukat. És én úgy gondolom, ebben az esetben valami olyat fogalmaztak meg élesen, ami segíthet megfoghatóbbá tenni néhány aktuális és fontos szervezeti kihívást. 

Kötéltánc

Michael Abrashoff nem szervezetelméletről gondolkodott, amikor 1997-ben átvette az USS Benfold parancsnokságát. A romboló alulteljesített, romló morálja és hatékonysági mutatói, miatt a dokkban rostokolt, míg más hajók bevetésre indultak. Amit Abrashoff tett mikor átvette a parancsnokságot, az a Benfold-ot a Csendes-óceáni Flotta egyik legjobban teljesítő hajójává változtatta.

Az Engedetlenség szabadsága (Autonómia)

Abrashoff több konkrét intézkedést vezetett be, amelyek növelték a legénység szabadságát a kérdezésre, kihívásra és döntéshozatalra:

• Felesleges szabályok megszüntetése: Abrashoff felülvizsgálta és megszüntette a tucatnyi felesleges szabályzatot, amelyek nem szolgáltak gyakorlati célt, ehelyett arra összpontosított, ami a biztonság és a teljesítmény szempontjából fontos.
• „Kérdezz tőlem bármit” ülések bevezetése: Rendszeres üléseket tartott, ahol a tengerészek megkérdőjelezhettek bármilyen döntést vagy politikát a megtorlástól való félelem nélkül.
• Valódi döntési jogkör delegálása: A korábbi parancsnokok mikromenedzselésével ellentétben Abrashoff a lehető legalacsonyabb szintre helyezte a döntéshozatalt. Például megengedte a gépterem személyzetének, hogy eldöntsék, hogyan végezzék a karbantartási eljárásokat, ahelyett, hogy szigorú, felülről lefelé irányuló megközelítést követnének.
• „Kérdőjelezz meg mindent” kultúra kialakítása: Kifejezetten jutalmazta azokat a tengerészeket, akik azonosították a nem hatékony gyakorlatokat és jobb alternatívákat javasoltak, rangtól függetlenül.

Az Elmozdulás szabadsága (Mobilitás)

Abrashoff alapvetően megváltoztatta, hogyan tudtak a tengerészek előrelépni és fejlődni a hajóján. Így lehetővé tette nekik, hogy olyan pozíciókba mozoghassanak amikben jobban megtalálták a motivációjukat:

• Készségalapú előrelépés: Ahelyett, hogy kizárólag a szolgálati időre támaszkodott volna az előléptetésnél, létrehozott olyan utakat, amelyeken a tengerészek a bizonyított kompetencia alapján léphettek előre.
• Keresztképzési program: Formális programot hozott létre, ahol a tengerészek a kijelölt szakterületükön kívüli készségeket sajátíthattak el, létrehozva mind a vertikális, mind a horizontális mobilitást a hajón belül.
• Oktatási támogatás: A hajó kihasználatlan tereit tanulóterületekké alakította, és lehetővé tette a tengerészek számára, hogy bevetések során főiskolai kurzusokhoz férjenek hozzá.
• Tehetségkutatás: Szisztematikusan azonosította a magas potenciállal rendelkező tengerészeket, és speciális feladatokat hozott létre vezetői képességeik fejlesztésére, ahelyett, hogy a hagyományos előléptetési időtervre várt volna.

A Társadalmi struktúrák újragondolásának szabadsága (Kreatív átszervezés)

Abrashoff ösztönözte a hadihajó működésének alapvető újragondolását:

• Képzés újragondolása: A szabványos haditengerészeti PowerPoint előadások helyett ösztönözte az immerzív, szituációalapú képzést, amelyet maga a legénység tervezett.
• Költségvetési innováció: Lehetővé tette az osztályvezetők számára, hogy teljesen újraírják a költségvetésük elosztását, ami jelentős működési megtakarításokat eredményezett, amelyeket az életminőség javítására fordítottak.
• Működési kísérletezés: A gyakorlatok során „innovációs zónákat” hozott létre, ahol a standard haditengerészeti eljárásokat meg lehetett kérdőjelezni, és alternatív megközelítéseket lehetett tesztelni, amennyiben a biztonság nem került veszélybe.
• Technológiai adaptáció: Lehetőséget adott a tengerészeknek a berendezések konfigurációinak és szoftverrendszereinek módosítására, hogy jobban megfeleljenek az igényeiknek, ahelyett, hogy szigorúan ragaszkodtak volna a szabványos előírásokhoz.

Eredmények

Az átalakulás figyelemre méltó volt:

• A hajó a flotta egyik legrosszabb megtartási arányáról a legjobbra váltott (a kulcspozíciókban 28%-ról 100%-ra).
• A Benfold minden ellenőrzésen átment, a haditengerészet történetének egyik legmagasabb pontszámával.
• A hajó a költségvetés alatt teljesítette a műveleteket, pénzt adva vissza a haditengerészetnek (ami szinte példátlan).
• A Benfold legénységének tagjait jelentősen magasabb arányban léptették elő, mint a flotta átlagát.

A szabadságok egyensúlya a gyakorlatban

Ami Abrashoff megközelítését figyelemre méltóvá tette, nem az volt, hogy egyidejűleg maximalizálta mindhárom szabadságot – ez demagóg és őszintén szólva ostoba lett volna. E helyett:

1. Fenntartotta az alapvető biztonsági normákat: A biztonsággal és a harckészültséggel közvetlenül kapcsolatos területeken a standard eljárások nem voltak vitathatóak.
2. Kontextus-érzékeny szabadságzónákat hozott létre: A különböző osztályoknak funkciójuk alapján eltérő szabadság-egyensúlyuk volt. Például a fegyverrendszereknek szigorúbb protokolljai voltak (kevesebb szabadság az engedetlenségre), de több képzési mobilitásuk, míg az adminisztratív funkcióknak nagyobb mozgásterük volt az eljárási innovációra.
3. Idővel kiigazította az egyensúlyt: Ahogy a legénység fejlesztette kompetenciáját és önbizalmát, fokozatosan növelte szabadságukat mindhárom dimenzióban.
4. Kommunikálta a szabadság keretrendszerét: Kulcsfontosságú, hogy Abrashoff kifejezetten kommunikált a legénységével arról, mely területek nyitottak a kérdezésre, a mozgásra és az újragondolásra, és melyek nem – világos határokat teremtve, amelyek ténylegesen növelték a kreativitást a meghatározott tereken belül.

Ez a kifinomult, kontextus-érzékeny egyensúlyozás a három szabadság között nemcsak a hajó teljesítménymutatóit alakította át, hanem annak egész szervezeti kultúráját – egy olyan helyből, ahonnan a tengerészek alig várták, hogy eljöjjenek, egy olyanná, amelyre áthelyezési kérelmek várólistája várt.

„Három célom volt,” magyarázta Abrashoff. „Megadni a tengerészeimnek a jogot a döntéshozatalra. Előrelépési utakat teremteni érdem alapján, nem pedig eltöltött idő alapján. És teljesen újragondolni, hogyan működhet egy romboló.” Abrashoff olyan módokon avatkozott be, amelyek figyelembe vették és újra kalibrálták a hajósok életének azon aspektusait, amelyeket Graeber és Wengrow a három alapvető szabadságként azonosított: az engedetlenség szabadsága, a mozgás szabadsága és az újragondolás szabadsága.

Egy óceánnal arréb Jean-François Zobrist meglepően hasonló elveket alkalmazott a FAVI-nál, egy francia sárgaréz öntödénél. 1983-ban Zobrist eltávolította az időmérő órákat, megszüntette a középvezetést, és a munkásokat autonóm csapatokba szervezte, amelyeket „mini-gyáraknak” nevezett. „Bízunk az emberekben, hogy döntéseket hozzanak azokról a dolgokról, amelyek hatással vannak rájuk,” magyarázta Zobrist. Akárcsak Abrashoff, ő is intuitív módon egyensúlyozta mindhárom szabadságot antropológiai keretrendszer nélkül.

Ez a minta váratlan helyeken is megjelenik. Magyarországon Bock László átalakította a Kürt Információbiztonsági céget egy olyan megközelítéssel, amely ötvözte a csapatautonómiát a világos előrelépési utakkal. „Egy olyan társadalomban, amely évtizedekig tartó merev hierarchiából emelkedett ki, szükségünk volt arra, hogy olyan teret hozzunk létre, ahol az emberek újra tudnak önmagukért gondolkodni,” osztotta meg Bock egy interjúban.

A ‘Szabadság’ Csapdája

A szervezetek és politikai mozgalmak hajlamosak egyetlen szabadságtípusra fixálni:

2020-ban a Wirecard AG, a német fintech egykori kedvence, látványos módon összeomlott a hatalmas könyvelési csalás feltárása közepette. De ami sokakat megdöbbentett, az nem csupán maga a csalás volt – hanem a vállalat kultúrája, amely elnyomta a belső kérdéseket, miközben ünnepelte a gyors innovációt. „Szinte vallási odaadással viszonyultak a pénzügyi szolgáltatások újragondolásához,” magyarázta Brigitte Weber korábbi vezető. „De ha megkérdőjelezted a növekedési számokat vagy a könyvelési gyakorlatokat – más szóval: ha megpróbáltad gyakorolni az engedetlenség szabadságát – azonnal háttérbe szorítottak.”

A Deutsche Banknál a munkavállalók történelmileg figyelemre méltó szabadságot élveztek a vállalaton belüli mozgásra. A belső tehetségpiac robusztus, világos előrelépési utakkal és átirányítási lehetőségekkel a divíziók között. „Létrehoztuk a bankszektor egyik legkifinomultabb karrierfejlesztési rendszerét,” dicsekszik a HR igazgatójuk. De ez a mobilitás a core üzleti modellek újragondolásának vagy a kialakult gyakorlatok megkérdőjelezésének korlátozott szabadságával együtt létezik. Az eredmény? Egy bank, amely tehetséges munkaereje ellenére küzd a pénzügyi ipar felforgatásához való alkalmazkodással.

Minden megközelítés egyetlen szabadsággal foglalkozik, és így azt optimalizálja, miközben vak foltokat hoz létre a többiek körül.

Ez a csapda.

Ez különösen látható most a DEI programok – és sok esetben minden kapcsolódó kezdeményezés: coaching stílusú vezetés, párbeszéd a munkavállalókkal stb. – megkérdőjelezése közepette. A probléma ezekkel nem az, hogy ne lenne hasznuk. Inkább korrektív impulzusok – voltak – egy szervezet, egy társadalom, egy kultúra evolúciós folyamatának egy bizonyos pontján. Egy adott helyzettel foglalkoznak egy adott időben, egy adott kontextusban. És így persze túlzásba is vihetők. Mint egy steaknél. Remek ötlet elkezdeni sütni. De teljesen őrült ötlet tovább sütni egy bizonyos pont után. Az analógia egyszerűnek, sőt talán butának tűnhet. Mégis, azt hiszem, elég találó. A különbség: ha túlsütöttünk egy steaket, kidobjuk. Lehet, hogy drága, de nem jelent egzisztenciális fenyegetést. Amikor túlléptünk egy bizonyos megközelítést egy szervezetben, általában nem dobjuk ki az egészet és kezdjük újra. Folytatnunk kell arról a pontról, amit elértünk, és újra korrigálnunk kell. Visszatérni ahhoz, ami korábban volt, olyan lenne, mint a fürdővízzel együtt kiönteni a gyereket is. (És őszintén szólva lehetetlen.) Nem tehetjük meg nem látottá azt, amit az utolsó kísérletben tapasztaltunk. Szóval mit tehetünk, ha el szeretnénk menekülni ebből a végtelen „A következő túlzásba vitt korrekciós hóbort” ciklusból?

A Feszültség Triád

Mi lenne, ha a „szabadságot”, ahogy azt egy szervezet tagjai megtapasztalják és megkapják, nem lineáris spektrumként, hanem egy csigasorrendszerként gondolnánk el, ahol három kötéllel kell egyensúlyoznod a feszültségeket, hogy optimális emelést érj el?

Minden döntés, minden politika, minden strukturális választás eltolja az egyensúlyt ezek között:

• Az elmozdulás szabadsága (mobilitás)
• Az engedetlenség szabadsága (autonómia)
• Az újragondolás szabadsága (kreativitás)

Nem arról van szó, hogy megtaláljuk az egyetlen tökéletes egyensúlyt. Arról van szó, hogy szervezeti tudatosságot fejlesszünk mindhárom dimenzióról, és kontextus alapján szándékos kompromisszumokat kössünk.

A Spotify ezt úgy demonstrálja, hogy a szabadság egyensúlyát a termék életciklusa alapján állítja be. A korai fejlesztésben a „csapataik” jelentős szabadságot élveznek az újragondolásra. „A felfedezési fázisok során maximalizáljuk a kreatív felfedezést,” magyarázza Henrik Kniberg, egy szervezeti coach, aki a Spotifyval dolgozott. De ahogy a termékek érnek, az egyensúly a nagyobb standardizáció és világosabb döntési hierarchiák felé tolódik.

A magyar navigációs szoftver vállalat, az NNG hasonló megközelítést követ, a strukturált és rugalmas munkamodelek között váltva a projekt fázisától függően. „Az ügyfél-implementációs projektek több kiszámíthatóságot igényelnek,” magyarázza a termékvezetőjük, „míg az innovációs laborunk különböző szabadságparaméterekkel működik.”

A Felszabadítás Paradoxona

Az egyik szabadságdimenzióban lévő korlátok valójában növelhetik a szabadságot egy másikban.

Vegyük példának a Novo Nordiskot, a dán gyógyszeripari vállalatot. A termelési folyamataik rendkívül korlátozottnak tűnnek, szigorú minőségi protokollokkal, amelyek korlátozzák az engedetlenség szabadságát. Mégis ugyanezek a korlátok teremtik meg az alapját a „TakeAction!” programjuknak, amely ezrével generált munkavállalói vezetésű fejlesztéseket. „A standardizálás stabil alapvonalat teremt, amely lehetővé teszi a fejlődést,” magyarázza Henrik Jensen termelési menedzser. „Egyértelmű folyamatok nélkül állandóan újra feltalálnánk a kereket ahelyett, hogy előre haladnánk.”

Ez a dinamika megjelenik a Graphisoftnál is, a magyar építészeti szoftver úttörőnél. „Szigorú (kód)minőségi szabványokat tartunk fenn,” mondja Nagy Mihály technikai igazgató, „de ezek a korlátok valójában irányítják a kreativitást ahelyett, hogy elfojtanák.” Ez talán jobban érthető az „engedélyező korlátok” nyelvén, mint korlátozásokén – de ez egy másik bejegyzés témája.

A szabadság nem zéró összegű a dimenziók között. A megfontolt korlátok az egyik területen kiterjeszthetik a lehetőségeket másokban.

Az egyensúly mindig kontextusérzékeny

Az optimális egyensúly nem univerzális – mélyen kontextusfüggő.

Egy gyógyszeripari vállalatnak és egy technológiai startupnak különböző szabadság-egyensúlyokra van szüksége. Egy felfedezési fázisban lévő projekt más egyensúlyt igényel, mint egy, amely a kiadás közelében jár. A mérnökség számára működő szabadság-egyensúly megfojthatja a marketinget.

Ezért vall olyan gyakran kudarcot egy másik szervezet kulturális gyakorlatainak másolása. Egy másik kontextusra optimalizált szabadság-egyensúlyt ültetsz át.

A kérdés nem az, hogy „mi a helyes egyensúly?”, hanem inkább:

• Mi a helyes egyensúly ehhez a konkrét kontextushoz?
• Hogyan kell változnia ennek az egyensúlynak, ahogy a kontextusunk fejlődik?
• Minden érdekelt fél érti, miért választottuk ezt az egyensúlyt?

A vezetőség kihívása

A legtöbb vezető optimalizál – vagy isten mentsen – maximalizál egy szabadságdimenziót, amely a leginkább maximalizálni látszik a hatást abban, amit ők személyesen a leginkább értékelnek.

Az igazi szervezeti bölcsesség olyan vezetői csapatoktól származik, amelyek kollektíven értékelik mindhárom dimenziót, és rendelkeznek azzal az öntudatossággal, hogy kompenzálják természetes elfogultságaikat. (És nem árt, ha olyan korlátokat tudnak létrehozni, amelyek lehetővé tesznek bizonyos cselekedeteket, és csökkentik az energiagradienst bizonyos útvonalak számára. De ez is egy másik bejegyzés témája.)

Talán a legambiciózusabb példa a Haier Europe-tól származik, amely bevezette az úgynevezett RenDanHeYi modellt. A vállalatot mikrovállalkozásokba szervezték át, amelyek magas autonómiával működnek, a hagyományos hierarchiák helyett belső piaci szerződéseken keresztül kapcsolódva.

„Megpróbálunk minden alkalmazottat vállalkozóvá tenni,” magyarázza a vezérigazgatójuk, „de egy olyan keretrendszeren belül, amely biztosítja a koordinációt.” A modell egyidejűleg támogatja mindhárom szabadságot: a csapatok újragondolják a megoldásokat, az egyének mozoghatnak a mikrovállalkozások között, és a piaci alapú megközelítés ösztönzi a konvenciók megkérdőjelezését.

Ez olyan vezetőket igényel, akik:

1. Felismerik, melyik szabadságdimenziót priorizálják ösztönösen
2. Aktívan keresik azokat a perspektívákat, amelyek támogatják a kiigazításokat más dimenziókban
3. Kontextus-érzékeny kompromisszumokat kötnek abszolutista döntések helyett
4. Kommunikálják a szabadság-egyensúlyozási döntések mögötti érvelést
5. Kiigazítják az egyensúlyt, ahogy a feltételek változnak

A legfenntarthatóbb vagy leginnovatívabb szervezetek nem azok, amelyek maximalizálják bármelyik szabadságot – hanem azok, amelyek tudatosan egyensúlyozzák mindhárom szabadságot a konkrét kontextusuk alapján.

(Vattay Dániel írása)

🚀 Ha úgy érzed, hogy nálatok is finomhangolni kell az egyensúlyt, beszéljünk róla! Kattints ide, és foglalj egy konzultációt!